МЕТОДИЧЕСКАЯ РАБОТА

«ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЮСШ

В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ »

Работу выполнила

Воронцова О.А.

инструктор-методист

МБУ ДО «ДЮСШ Ленинского

района»

УЛЬЯНОВСК

Содержание:

Введение ……………………………………………………. ……...3

1.Основные функции управленческой деятельности….. …….4

2. Профессионально важные качества руководителя. ……….6

3. Планирование………………………………………………..…..7

3.1Планирование ДЮСШ Ленинского района …………………….

3.1Планирование и успех спортивной школы ………………….... 8

4. Организация…………………………………………………… 10

4.1. Организация взаимодействия и полномочия ………………...

4.2. Построение организаций ……………………………………. 12

5. Мотивация…………………………………………………….. 13

5.1. Содержательные теории мотивации ……………………….....

5.2. Процессуальные теории мотивации ………………………… 14

6. Контроль ……………………………………………………….. 15

6.1. Процесс контроля ……………………………………………. 16

6.2. Поведенческие аспекты контроля…………………………… 17

6.3. Внутришкольный контроль…………………………………....

Выводы…………………………………………………………...… 23

Список литературы ………………………………………………. 24

Приложения………………………………………………………... 25

2

Введение.

Менеджмент

-

это

умение

добиваться

поставленных

целей,

используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент -

по-русски

“управление”

-

функция,

вид

деятельности

по

руководству

людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также

область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию.

Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная

категория

людей,

социальный

слой

тех,

кто

осуществляет

работу

по

управлению.

Педагогический менеджмент – это комплекс принципов, методов,

организационных форм и технологических приемов управления учебно-

воспитательным и учебно-познавательным процессом, направленных на

повышение его эффективности.

Менеджер учебно-познавательного процесса – это преподаватель,

выступающий

в

качестве

субъекта

управления

учебно-познавательной

деятельностью учащихся.

А управление рассматривается как процесс, потому что работа по

достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное

действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия,

каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для

успеха

организации.

Их

называют управленческими

функциями. Каждая

управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что

также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления

является общей суммой всех функций.

Управленческая

деятельность

присуща

всем

учреждениям,

организациям

и

предприятиям.

В

процессе

управления

собирается,

обрабатывается

и

передается

огромное

количество

информации.

Эффективность

управления

зависит

от

объема,

оперативности

и

достоверности

информации,

большая

часть

которой

отражается

в

документах. Законодательными и нормативными актами предусмотрен ряд

ситуаций,

при

которых

документирование

информации

является

обязательным. В зависимости от конкретной управленческой ситуации.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные

функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

3

1. Основные функции управленческой деятельности.

Управленческая деятельность – принципиально отличающийся от

других видов деятельности труд. Основные психологические особенности

управленческой деятельности можно свести к следующим:



Большое разнообразие видов деятельности на разных уровнях

управленческой иерархии;



Неалгоритмический,

творческий

характер

деятельности,

осуществляемый

при

недостатке

информации

и

в

условиях

часто

меняющейся, нередко противоречивой обстановки;



Ярко

выраженная

прогностическая

природа

решаемых

управленческих задач;



Значительная роль коммуникативной функции;



Высокая

психическая

напряжённость,

вызываемая

большой

ответственностью за принимаемые решения.

Управленческая деятельность требует осуществления (совершения,

исполнения) руководителями множества разнообразных управленческих

работ.

Специализированные

виды

этих

работ

именуются

функциями

управления.

Всё

содержание

процесса

управления

расчленяется

на

специализированные функции главным образом для того, чтобы закрепить

отдельные виды работ за определёнными исполнителями и этим самым

придать

процессу

управления

упорядоченность,

обеспечить

высокий

профессионализм выполнения управленческих работ.

Общие или универсальные функции присущи управлению любой

сферой

и

любой

деятельностью.

К

таким

функциям

отно сят

целеполагание,

планирование,

организацию,

координирование,

стимулирование

и

контроль.

Функция целеполагания

заключается

в

выработке

основных,

текущих

и

перспективных

целей

деятельности.

Руководитель должен сверять свою деятельность с реальной ситуацией,

сложившейся в обществе, в подразделениях организации, с решениями

вышестоящих

руководителей.

При

всём

этом

надо

ещё

и

уметь

корректировать текущие действия и стратегию, то есть пересматривать

цели, менять их положение в системе целей.

Функция планирования заключается в выработке направлений, путей,

средств и мероприятий по реализации целей деятельности организации.

Предпосылкой

планирования

является

прогнозирование

–

выявление

и

предвидение

объективных

(реальных)

тенденций,

состояний

развития

организации в будущем.

Функция организации.

Под

организацией

понимается

процесс,

деятельность, направленные на упорядочение взаимодействия людей, идей,

процессов.

Функция

организации

заключается,

прежде

всего,

в

объединении элементов (людей, идей и процессов) в системное целое, в

результате чего образуется жизнеспособная, эффективная и устойчивая

система.

4

Организация

взаимодействия

членов

организации

должна

быть

гибкой, оперативной, надёжной, экономичной и самокорректирующейся.

Последовательность реализации функции организации обычно следующая:



Определение

целей,

задач

и

особенностей

совместной

деятельности членов организации;



Выявление потребности в ресурсах для осуществления целей и

обеспечение бесперебойного снабжения этими ресурсами;



Установление

последовательности

действий

исполнителей,

продолжительности и контрольных сроков их выполнения;



Выбор

способов

осуществления

необходимых

действий

и

взаимодействий людей для достижения целей;



Установление

между

членами

организации

необходимых

организационных отношений (соподчинённости, координации и др.);



Создание соответствующей мотивации у членов организации в

достижении стоящих целей.

Ключевым моментом реализации этой функции является процесс

организации взаимодействия между подчинёнными. В числе принципов

эффективной организации взаимодействия следующие:



Специализация исполнителей;



Количественная и качественная пропорциональность частей,

образующих систему;



Параллельность действий;



Ритмичность деятельности.

После

осуществления

функции

организации

могут

возникнуть

некоторые несоответствия между всеми элементами созданной системы

или

механизма

достижения

целей.

В

этих

случаях

появляется

необходимость,

во-первых,

уточнить

характер

действий

исполнителей,

сделать их более согласованными, гармоничными и эффективными и, во-

вторых,

устранить

отклонения

от

заданного

организацией

режима

функционирования системы. Такая «тонкая настройка» системы получила

название

функции

координирования

и

регулирования

совместной

деятельности.

Функция стимулирования

включает

в

себя

разработку

и

использование

стимулов

к

эффективному

взаимодействию

субъектов

совместной деятельности и их результативной деятельности. Руководитель

при

осуществлении

этой

функции

должен

придерживаться

ряда

принципов:



Зависимость

величины

стимула

от

конкретного

вклада

подчинённого в общее дело;



Связь стимулов с целями деятельности организации;



Единство интересов подчинённого, организации и общества в

целом;



Разумное сочетание моральных и материальных стимулов;

5



Сочетание

стимулирования

с

мерами

наказания

и

принуждения.

В числе основных функций управления важная роль принадлежит

функции контроля,

учёта

и

анализа

деятельности.

Содержание

этой

функции включает комплексное изучение деятельности и предполагает:



наблюдение за ходом, динамикой и закономерностями развития

процессов

в

управляемой

системе,

измерение,

регистрацию

и

группировку данных;



сравнение

её

параметров

с

заданной

п р о гр а м м о й

функционирования;



количественную

и

качественную

оценки

эффективности

деятельности;



выявление отклонений, узких мест в развитии системы;



выявление причин сложившегося состояния;



определение наиболее целесообразных путей восстановления

работоспособности системы.

Как правило, объём всех вышеперечисленных функций превышает

объём

реально

выполняемых,

в

которых

наблюдается

определённая

избирательность,

предпочтение

одних

функций

пред

другими.

Таким

образом, у каждого руководителя определяется свой стиль деятельности.

2. Профессионально важные качества руководителя.

На данный момент определение профессионально важных качеств

руководителя является актуальной темой, т. к. эти качества обеспечивают

эффективность его деятельности

Среди многообразия моделей можно выделить две отечественных

модели профессиограмм руководителя.

В профессиограмме руководителя, предложенной В.М. Шепелем, три

блока качеств руководителя:

1. Общие качества:



незаурядный интеллект



фундаментальные знания



достаточный опыт

2. Конкретные качества:



идейно-нравственные (мировоззрение, культура)



научно-профессиональные (знания, опыт, компетентность)



организационные (работа с кадрами)



психофизические

(здоровье,

развитость

воображения,

память,

волевая подготовка)

3. Специфические личностно-деловые качества:



коммуникабельность



эмпатичность (умение сопереживать)



способность к психоанализу (самооценка, самоконтроль)



стрессоустойчивость



красноречивость

6



визуальность (внешняя привлекательность)

Наиболее удачным можно признать подход Р.Л. Кричевского. Он

выделяет следующие качества современного руководителя:



высокий

профессионализм

(знание

сути

и

особенностей

своей

специальности)



ответственность и надёжность



уверенность в себе, умение влиять на своих подчинённых



самостоятельность (своя точка зрения в известных пределах)



способность

к

творческому

решению

задач,

стремление

к

достижениям (теоретический и практический интеллект)



эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость (контроль

эмоциональных проявлений)



коммуникабельность, общительность, близость к подчинённым.

.

Существует

множество

различных

подходов

к

определению

основных качеств. Наиболее часто встречаются следующие качества:



интеллект. Он должен быть выше среднего, но не на уровне

гениальности.

Существенной

является

способность

к

решению

сложных и абстрактных проблем;



инициатива

и

деловая

активность.

Предполагает

наличие

мотива к действию, самостоятельность и находчивость;



уверенность

в

себе,

связанная

с

высокой

самооценкой

компетентности и высоким уровнем притязаний;

«фактор

геликоптера»,

или

способность

подниматься

над

частностями и воспринимать ситуацию в более широком контексте.

3. Планирование

Планирование представляет

собой

набор

действий

и

решений,

предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических

стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь школе достичь своих

целей.

Процесс

планирования

является

инструментом,

помогающим

в

принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения

и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс

планирования

является

тем

зонтиком,

под

которым

укрываются

все

управленческие функции.

3.1. Планирование ДЮСШ

В

детско-юношеской

спортивной

школе

в

начале

учебного

года

составляется:

1.Годовой

план,

который

рассматривается

на

тренерском

совете

и

утверждается директором школы.

В годовом плане отражают:

- организационную работу;

- учебную работу;

- спортивно- массовую работу;

- воспитательную работу;

7

- работу с родителями;

- повышение квалификации;

- врачебно-педагогический контроль;

- финансово-хозяйственную деятельность.

2. Учебный план учебно-тренировочных занятий по годам обучения, где

указывается количество часов в учебном году, распределенных на:

- теоретическую подготовку;

- общую физическую подготовку;

- специально-физическую подготовку;

- техническую подготовку;

- тактическую подготовку;

- игровую подготовку;

- контрольные и календарные игры;

- восстановительные мероприятия;

- инструкторскую и судейскую практику;

- контрольные испытания;

- медицинское обследование;

-учебно-тренировочные сборы.

3. Календарный план соревнований и турниров, проводимых в текущем

календарном году.

4.План методической работы:

- разработка тематического планирования;

- проведение открытых занятий тренеров-преподавателей;

- обобщение педагогического опыта тренеров – преподавателей;

- темы проведение заседаний тренерских советов;

5.План воспитательной работы:

- организация полезной досуговой деятельности, проведение

тематических вечеров, вечеров отдыха;

- выбор родительского комитета;

- проведение заседаний родительского комитета;

- темы родительских собраний.

6.План проведения тренерских советов

В течении всего учебного года составляются ежемесячные планы

мероприятий и соревнований, планы мероприятий на каникулы и планы

мероприятий ,посвященные памятным датам.

3.2.

Планирование

и

успех

спортивной

школы.

Некоторые

организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха,

не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того,

планирование

само

по

себе

не

гарантирует

успеха.

Организация,

8

создающая планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации,

мотивации и контроле.

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и

часто существенных благоприятных факторов для спортивной школы.

Современный

темп

изменения

и

увеличения

знаний

является

настолько

большим,

что

планирование

представляется

единственным

способом

формального

прогнозирования

будущих

проблем

и

возможностей.

Планирование

дает

основу

для

принятия

решения.

Формальное планирование способствует снижению риска при принятии

решения.

Планирование,

поскольку

оно

служит

для

формулирования

установленных

целей,

помогает

создать

единство

общей

цели

внутри

спортивной школы.

Цель

и

задачи

ДЮСШ. Первым

и,

может

быть,

самым

существенным решением при планировании будет выбор цели и задач

организации.

Цель: Создание условий для организации, проведения учебно-

тренировочного и воспитательного процесса, направленного на

осуществление разносторонней физической подготовки, укрепления

здоровья, реализации потребности детей и подростков в освоении,

совершенствовании избранного вида физкультурно-спортивной

деятельности и повышение спортивного мастерства.

Для достижения поставленной цели ДЮСШ ставит перед собой

следующие задачи:

1.

Привлечение

максимального

количества

детей

и

подростков

к

систематическим занятиям физической культурой и спортом за счет

создания

условий

для

занятий

избранным

видом

спорта

и

сотрудничества

с

общеобразовательными

школами

по

вопросам

набора в спортивные секции.

2.

Обеспечение

всестороннего

физического

развития,

укрепления

здоровья

учащихся,

формирование

моральных

и

нравственных

качеств воспитанников.

3.

Повышение

уровня

физической

подготовленности

и

спортивных

результатов учащихся спортивной школы, подготовка резервов для

сборных

команд

города,

области,

России

и

нелюбительских

футбольных

клубов

за

счет

совершенствования

учебно-

тренировочного процесса, повышения квалификации педагогических

кадров.

4.

Функционирование

круглогодичного

спортивно-оздоровительного

лагеря при ДЮСШ и организация учебно-тренировочных сборов.

5.

Совершенствование материально-технической базы школы за счет

привлечения бюджетных и внебюджетных средств.

6.

Создание

благоприятных

условий

для

разностороннего

развития

личности,

в

том

числе

путем

удовлетворения

потребностей

обучающихся

в

самообразовании

и

получении

дополнительного

образования.

9

7.

Формирование общей культуры личности и обучающихся на основе

усвоения

обязательного

минимума

содержания

образовательных

программ, их адаптация к жизни в обществе.

8.

Воспитание гражданственности и любви к Родине.

9.

Подготовка спортсменов высокой квалификации.

10.Пропаганда и популяризация футбола среди школьников, подростков

и молодежи.

Механизмы реализации

Целей и задач для развития ДЮСШ.

Фундамент

здоровья

и

положительного

отношения

к

физической

культуре

и

спорту

закладывается

в

детстве,

именно

на

этот

этап

необходимо обратить первостепенное внимание.

В связи с этим основные усилия должны быть направлены на:



повышение

ответственности

родителей

за

здоровье

детей;



совершенствование

программно-методиче ского,

организационного и медицинского обеспечения учебного процесса;



укрепление материально-технической базы:

- обеспечение учащихся школы необходимым спортивным инвентарем,

- создание при школе за счет привлечения бюджетных и внебюджетных

средств

спортивного

центра,

включающего

три

спортивных

зала

и

плоскостные сооружения, а именно, футбольные поля с искусственным

покрытием, позволяющие обеспечить объем двигательной активности

спортсменов,

-

добиться

от

органов

местного

самоуправления

выделения

дополнительных ставок для тренеров-преподавателей, готовых перейти

на основную работу в ДЮСШ и для школы в целом:

В

результате

реализации

поставленных

целей

и

задач

будет

обеспечено:

- увеличение в 3 – 5 раз количества учащихся в школе;

- создание условий для достойного выступления команд школы на

Российских и международных соревнованиях;

- развитие физической культуры и спорта в области

4.Организация

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это

процесс создания структуры спортивной школы, которая дает возможность

тренерам-преподавателям

эффективно

работать

вместе

для

достижения

поставленной цели.

4.1.Организация взаимодействия и полномочия.

Чтобы

планы

были

реализованы,

руководство

должно

найти

эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

10

Организация

как

процесс

представляет

собой

функцию

по

координации

многих

задач:

существует

два

основных

аспекта

организационного процесса:

1.

Деление

организации

на

подразделения

соответственно

целям

и

стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления,

означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя

ответственность за их выполнение.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование,- а эту

проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим

концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность

представляет

собой

обязательство

выполнять

имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае

принятия

полномочий,

и

собственно

ответственность

не

может

быть

делегирована.

Руководитель

не

может

размывать

ответственность,

передавая

ее

подчиненному.

Хотя

лицо,

на

которое

возложена

ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять

ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение

работы.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за

удовлетворительное

выполнение

задачи

-

организация

должна

предоставить

ему

требуемые

ресурсы.

Руководство

осуществляет

это

путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать

ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на

выполнение определенных задач.

Полномочия

ограничены

планами,

процедурами,

правилами

и

устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды,

например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных

полномочий

часто

нарушаются

благодаря

власти

и

неформальным

организациям.

В

некоторых

случаях

пределы

полномочий

изменяют

характер

полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть

отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде

двух

общих

типов.

Они

обозначаются

как

линейные

и

аппаратные

(штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных

формах.

Линейные

полномочия

-

это

полномочия,

которые

передаются

непосредственно

от

начальника

к

подчиненному

и

далее

к

другим

подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней

управления

организации.

Процесс

создания

иерархии

называется

скалярным

процессом.

Поскольку

полномочия

распоряжаются

людьми

11

обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая

иерархия

называется

скалярной

цепью

или

цепью

команд.

Итак,

результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

Прежде чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим

происхождение административного аппарата.

Административный

аппарат

выполняет

так

много

функций

в

современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако

можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным

типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата

относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который

иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако

следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу

между этими типами.

Классификации

консультативного,

обслуживающего

и

личного

аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями

его использования.

Аппаратные

(штабные)

полномочия

помогают

организациям

использовать

специалистов

без

нарушения

принципа

единоначалия.

Штабные

полномочия

включают

рекомендательные

полномочия,

обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия.

Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в

некоторых

областях,

а

глава

штабного

аппарата

обладает

линейными

полномочиями в отношении самого аппарата.

Ограничение нормы управляемости

.

Число работников, подчиняющихся

непосредственно

руководителю,

составляет

его

норму

управляемости.

Если

норма

управляемости

не

будет

соответствующим

образом

ограничена,

возникнут

путаница

и

перегрузка

руководителя.

Потенциальная

возможность

путаницы

в

полномочиях

может

быть

уменьшена

при

помощи

принципа

единоначалия

-

работник

должен

получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и

отвечать только перед ним.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не

придерживается

принципа

соответствия,

согласно

которому

объем

полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

4.2. Построение организаций.

1.Следует

выбирать

такую

организационную

структуру,

которая

соответствует планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с

окружающей средой и достижение намеченных целей.

2.Структура организации не может оставаться неизменной, потому

что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

3.В

рамках

любой

структуры

можно

сделать

упор

на

децентрализацию

полномочий

с

тем,

чтобы

дать

нижестоящим

руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные

преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и

12

обмена

информацией

между

руководством

разных

уровней

(т.

е.

по

вертикали),

повышении

эффективности

процесса

принятия

решений,

усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки

руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно

целесообразно

применять

тогда,

когда

окружение

организации

характеризуется

динамичными

рынками,

конкуренцией

при

наличии

диверсифицированной

продукции,

а

также

быстро

меняющейся

технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по

мере увеличения размеров организации и ее сложности.

4.Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно

медленно,

а

организация

относительно

невелика,

то

для

нее

может

оказаться

предпочтительной

централизованная

структура

управления.

Преимущества

централизованной

структуры

состоят

в

экономически

эффективном использовании персонала, высокой степени координации и

контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении

вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в

целом.

5. Мотивация.

При планировании и организации работы руководитель определяет,

что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по

его

мнению,

должен

это

сделать.

Если

выбор

этих

решений

сделан

эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения

в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности

для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое

изучение

мотивации

с

психологической

точки

зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду.

Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие

объяснения

мотивации

и

позволяет

создать

прагматические

модели

мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различные

теории

мотивации

разделяют

на

две

категории:

содержательные и процессуальные.

Однако,

чтобы

понять

смысл

теории

содержательной

и

проце ссуальной

мотивации,

нужно

сначала

усвоить

см ысл

основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее

побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а

вторичные

вырабатываются

в

ходе

познания

и

обретения

жизненного

опыта.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их

существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности

служат мотивом к действию.

Потребности

можно

удовлетворить

во зн а гр а жд е н и ями .

Вознаграждение

-

это

то,

что

человек

считает

для

себя

ценным.

Руководители используют внешние вознаграждения (денежные выплаты,

13

продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха

при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

5.1. Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются

определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при

определении

объема

и

содержания

работы.

При

закладке

основ

современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы

трех

человек:

Абрахама

Маслоу,

Фредерика

Герцберга

и

Дэвида

Макклелланда.

Согласно

теории

Маслоу

пять

основных

типов

потребностей

(физиологические,

безопасности,

социальные,

успеха,

самовыражения)

образуют

иерархическую

структуру,

которая

как

доминант

определяет

поведение

человека.

Потребности

высших

уровней

не

мотивируют

человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности

нижнего

уровня.

Однако

эта

иерархическая

структура

не

является

абсолютно жесткой и строгой.

Руководитель,

действующий

внутри

организации,

должен

обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников.

Хотя,

казалось

бы,

теория

человеческих

потребностей

Маслоу

дала

руководителям

весьма

полезное

описание

процесса

мотивации,

последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не

полностью.

Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу,

не полная, Макклелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти,

успеха и принадлежности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на

других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность

власти

попадает

куда-то

между

потребностями

в

уважении

и

самовыражении.

Управление

очень

часто

привлекает

людей

с

потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и

реализовать ее.

Потребность

успеха

также

находится

где-то

посередине

между

потребностью

в

уважении

и

потребностью

в

самовыражении.

Эта

потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека,

что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до

успешного завершения.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками

разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Герцберг

пришел

к

заключению,

что

факторы,

действующие

в

процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические

факторы

(размер

оплаты,

условия

труда,

межличностные

отношения

и

характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь

не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения

мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов -

14

таких,

как

ощущение

успеха,

продвижение

по

службе,

признания

со

стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

5.2. Процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и

связанных

с

ними

факторах,

определяющих

поведение

людей.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них

анализируется

то,

как

человек

распределяет

усилия

для

достижения

различных

целей

и

как

выбирает

конкретный

вид

поведения.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но

считают,

что

поведение

людей

определяется

не

только

ими.

Согласно

процессуальным теориям поведение личности является также функцией

его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных

последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория

ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория

ожиданий

основывается

на

предположении,

что

человек

направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда

будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих

потребностей

или

достижения

цели.

Мотивация

является

функцией

фактора ожидания “затраты труда - результаты”, ожидания - “результаты -

вознаграждение”

и

валентности

(т.е.

относительной

степени

удовлетворения).

Наиболее

эффективная

мотивация

достигается,

когда

люди

верят,

что

их

усилия

обязательно

позволят

им

достичь

цели

и

приведут

к

получению

особо

ценного

вознаграждения.

Мотивация

ослабевает,

если

вероятность

успеха

или

ценность

вознаграждения

оценивается людьми невысоко.

В

рамках

теории

справедливости

предполагается,

что

люди

подвергают

субъективной

оценке

отношение

вознаграждения

к

затраченным

усилиям

и

сравнивают

его

с

тем,

что,

как

они

считают,

получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их

оценкам,

вознаграждение

приводит

к

возникновению

психологического

напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он

будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд

переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на

прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая

широкую

поддержку

модель

Портера-Лоулера

основывается на том, что мотивация является функцией потребностей,

ожиданий

и

восприятия

работниками

справедливого

вознаграждения.

Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его

характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли.

Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности

вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно

модели

Портера-Лоулера

результативность

труда

продолжает

удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории

человеческих отношений.

15

6. Контроль.

Контроль

-

это

процесс,

обеспечивающий

достижение

целей

организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих

проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также

использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс

контроля

состоит

из

установки

стандартов,

изменения

фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том

случае,

если

достигнутые

результаты

существенно

отличаются

от

установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления.

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в

первую

очередь,

состоит

в

том,

что

контроль

должен

быть

всеобъемлющим.

Каждый

руководитель,

независимо

от

своего

ранга,

должен

осуществлять

контроль

как

неотъемлемую

часть

своих

должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не

поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления.

Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию

нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно,

фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы

контроля

в

данной

организации.

Это

обстоятельство

станет

более

понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами

контроля:

предварительным,

текущим

и

заключительным.

По

форме

осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же

цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были

как

можно

ближе

к

требуемым.

Различаются

они

только

временем

осуществления.

Предварительный

контроль

обычно

реализуется

в

форме

определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется

по

отношению

к

трудовым,

материальным

и

финансовым

ресурсам.

Текущий

контроль

осуществляется,

когда

работа

уже

идет

и

обычно

производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным

начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как

работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных

связях.

Управляющие

системы

в

организациях

имеют

разомкнутую

обратную

связь,

так

как

руководящий

работник,

являющийся

по

отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу,

изменяя и цели системы, и характер ее работы.

6.1. Процесс контроля.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка

стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и

16

принятие

необходимых

корректирующих

действий.

На

каждом

этапе

реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е.

конкретных,

поддающихся

измерению

целей,

имеющих

временные

границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей

результативности объекта управления для всех его ключевых областей,

которые определяются при планировании.

На

втором

этапе

сравнения

показателей

функционирования

с

заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В

соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения

от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля,

иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым

хлопотным

и

дорогостоящим.

Сравнивая

измеренные

результаты

с

заданными

стандартами,

менеджер

получает

возможность

определить,

какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних

переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу

системы.

6.2. Поведенческие аспекты контроля.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и

всех

других

стадий

управления.

Поэтому

при

разработке

процедуры

контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно,

то

обстоятельство,

что

контроль

оказывает

сильное

и

непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого

удивления.

Менеджеры

часто

намеренно

делают

процесс

контроля

нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и

заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том,

что

процесс

контроля

может

быть

использован

для

оказания

положительного

воздействия

на

поведение

сотрудников,

некоторые

забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в

поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными

результатами наглядности действия системы контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы.

Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение

работников

ориентированным

на

них,

т.е.

люди

будут

стремиться

к

удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных

целей.

Такие

воздействия

могут

также

привести

к

выдаче

неверной

информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля,

можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля,

устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые

стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за

достижение заданных стандартов контроля.

17

Поведение

людей,

естественно,

не

единственный

фактор,

определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог

выполнить

свою

истинную

задачу,

т.е.

обеспечить

достижение

целей

организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический

характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен,

гибок, прост и экономичен.

6.3. Внутришкольный контроль

Основные задачи

внутришкольного контроля

Многоуровневый характер и специфика технологии управления

образовательным процессом таковы, что руководители спортивных школ

не могут непосредственно сами постоянно контролировать развитие

каждого учащегося, фиксировать каждое изменение в нём, в проявлениях

его личности, выяснять причины изменений, их направленность и т.п.

Первичный контроль, учёт и анализ осуществляют непосредственные

участники и исполнители педагогического процесса – тренеры-

преподаватели. Между тем, наименее сформированным среди других

педагогических умений у тренеров-преподавателей является умение

изучать учащихся, осуществлять первичное и, в силу этого,

фундаментальное звено во внутришкольном контроле .

Поэтому первой задачей внутришкольного контроля со стороны

руководителей школы является контроль за достоверностью данных

первичного учёта и анализа, развития учащихся, во-первых, и за умением

тренеров-преподавателей вести первичный учёт и анализ (диагностику),

во-вторых.

Вторая задача внутришкольного контроля - изучение работы

коллектива и отдельных тренеров-преподавателей, приведшей к

достигнутому или ведущей к ожидаемому результату. Эта область

контролирующей деятельности охватывает большой круг задач: изучение

опыта работы каждого тренера-преподавателя, выявление его сильных и

слабых сторон, определение затруднений, в преодолении которых он

нуждается, поддержка творческого поиска тренера-преподавателя и

помощь ему в самоутверждении среди коллег, проверка выполнения

каждым работником спортивной школы служебных обязанностей и

поручений по выполнению плана работы спортивной школы, контроль за

реализацией тренером-преподавателем и учащимися своих прав,

отражённых в Уставе школы и т.д.

Третья задача внутришкольного контроля - контроль за

осуществлением координационных связей взаимодействия как внутри

школы, так и школы с внешкольными образовательными учреждениями и

общественными организациями.

Четвёртая задача - контроль за работой по организационному, научно-

18

методическому, финансово-хозяйственному и кадровому обеспечению

педагогического процесса, своевременностью и качеством выполнения

намеченного.

И, наконец, пятая задача - изучение эффективности управления школой,

педагогической и прагматической обоснованности принятых и

принимаемых решений, отношения членов коллектива к различным

аспектам управленческой деятельности.

Организация внутришкольного контроля

Виды, формы и методы контроля

Поскольку современная спортивная школа – это сложное

высокоорганизованное учреждение, то для решения поставленных задач

контроль должен быть:

Многоцелевой – то есть направлен на проверку различных вопросов .

19

Многосторонний – означает применение различных форм и методов

контроля к одному и тому же объекту (фронтальный , тематический,

персональный контроль деятельности тренера-преподавателя и т.п.).

Многоступенчатый – контроль одного и того же объекта.

Говоря о контроле необходимо различать виды, формы и методы контроля.

Вид контроля – это совокупность форм контроля, проводимых с

определенной целью.

В практике спортивных школ, исходя из цели проведения, можно

выделить два вида контроля: тематический и фронтальный.

Тематический контроль проводится в течение всего учебного года с

целью углубленного изучения и получения информации о состоянии

определенного элемента объекта управления.

По результатам тематического контроля оформляется справка, проводятся

собеседования, совещания.

Фронтальный контроль проводится не чаще двух – трех раз в год с

целью одновременной всесторонней проверки объекта управления в целом.

Форма контроля – это способ организации контроля. По периодичности

проведения контроль может быть:

Входной (в начале учебного года за курс предыдущего).

Предварительный (перед проведением контрольных переводных

испытаний, перед соревнованиями, проверка готовности школы к новому

учебному году).

Текущий (после изучения новых элементов техники и тактики, результаты

работы спортивной школы за месяц, полугодие).

Промежуточный (контрольные нормативы после спортивного сезона).

Итоговый (результаты работы спортивной школы за год).

При способе организации контроля по проверяемым объектам в ОУ

применяют шесть различных форм контроля:

1.

персональный;

2.

группо-обобщающий;

3.

предметно-обобщающий;

4.

тематически-обобщающий;

5.

обзорный;

6.

комплексно-обобщающий.

20

По периодичности контроля

Входной

Предварител.

текущий

Промежуточ.

итоговый

По методам контроля

-

- наблюдение

-

- беседа

-

- проверка документации

-

- проверка знаний (устная, письменная)

-

- анализ

-

- анкетирование

-

- хронометраж

ВНУТРИШКОЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ :

на что следует обратить внимание

Каждая школа, как и каждый человек, индивидуальна, и выработать

универсальные параметры, по которым можно оценивать разные школы,

очень сложно. Но, тем не менее, с определенной долей условности можно

выделить общие для всех школ стороны и области деятельности,

подлежащие контролю. К ним относятся:



достоверность информационных данных вообще и данных о

результатах работы школы в частности, правильность и

объективность оценки знаний, умений и навыков, правильность

определения уровней развития и воспитания учеников;



правильность и педагогическая обоснованность принимаемых

решений, педагогическая целесообразность запланированных

мероприятий, поручений тренерам-преподавтелям и учащимся,

наличие условий для возникновения личностно ориентированных

ситуаций как в учебной, тренировочной так и во внеурочной работе

с детьми;



готовность тренеров-преподавателей учащихся и родителей к

реализации запланированного или подлежащего включению на

намеченном или ожидаемом уровне, востребованность их

личностных функций;



наличие условий для выбора учащимися форм внеурочной

деятельности для саморазвития и самоутверждения себя в

коллективе сверстников и школы, для творческого самовыражения

своего Я-образа;



материально-хозяйственное обеспечение педагогического процесса,

создание необходимых условий для него, педагогизация финансово-

хозяйственной деятельности;



организационное и научно-методическое обеспечение

педагогического процесса;



отношение членов коллектива к использованию своих прав, к

выполнению своих должностных и ученических обязанностей и

21

норм, установленных Уставом школы, трудовая, педагогическая,

учебная и т.п. дисциплина;



отношение членов коллектива к различным аспектам управленческой

деятельности руководителей школы.

Постоянное внимание к указанным вопросам придаёт стабильность как

контролирующей деятельности, так и управлению в целом, а при огромном

разнообразии проблем, которые приходится разрешать руководителю

школы, позволяет сохранить единую целеустремлённость в работе.

22

Выводы.

Четыре

функции

управления

-

планирование,

организация,

мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют

принятия

решений,

и

для

всех

необходима

коммуникация,

обмен

информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного

решения и сделать это решение понятным для других членов организации.

Из-за

этого,

а

также

вследствие

того,

что

эти

две

характеристики

связывают

все

четыре

управленческие

функции,

обеспечивая

их

взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют

связующими процессами.

Принятие

решений

-

это

выбор

того,

как

и

что

планировать,

организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах

именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного

решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является

наличие

адекватной

точной

информации.

Единственным

способом

получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым

значением между двумя или более людьми.

23

Список литературы.

1

. Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, - М., 1995 г.

2. Телор Фредерик Уинслоу, “Менеджмент”, - М., 1992 г.

3

. Железняк

Ю.Д.,

Петров

П.К.

«Основы

научно-методической

деятельности в физической культуре и спорте» М.: Академия, 2001г.

4.С.В.Кульневич, В.И. Мигаль, Е.А., Мигаль В.И.Гончаров, «Управление

современной школой», Издательство «Учитель» 2005 г.

5. М.А. Гончаров «Основы менеджмента в образовании» М., 2002г.

6. В.П. Симонов «Педагогический менеджмент в образовании» М., 2005г.

7.

М.И.

Золотов,

В.В.

Кузин

«Менеджмент

и

экономика

физической

культуры и спорта» М., 2001г.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.: Гардарики,

2002г.

9. Жариков Е.С. Психология управления. М.: МЦФЭР, 2002г.

10.Урбанович А.А. Психология управления: учебное пособие. – Мн.:

Харвест, 2001. – 640 с.

11. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая

школа, 2001.

12. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебн. Пособие. – М,2000г.

13. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. – М.: Финпресс, 2000г.

14. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Уч. пособие для вузов –

М.: ЮНИТИ, 2000г.

15.Газета

«Управление

школой»

№

14,2007г.,статья

«Особенности

управления»

24