Муниципальное бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования детей Детская школа искусств с. Сарыг-Сеп Республика Тыва Проект: «Совершенствование системы мотивации персонала образовательного учреждения» Автор работы: Сараева Наталья Яковлевна Преподаватель I категории музыкально-теоретических дисциплин
2 СОДЕРЖАНИЕ Введение
Глава1.
Способы социальной мотивации труда в образовательных учреждениях.
Глава 2.
Предложения по усовершенствованию системы управления в в области мотивации.
Глава 3.
Практические рекомендации по улучшению эффективности действия системы мотивации в образовательном учреждении. Заключение
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любого предприятия являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, на сколько эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании Задача руководителя организации состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала, Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, ко; да они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатам своего труда. Для этого необходимо человека кок-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов заставляющих человека работать.
3 Так как организация, на примере которой рассматривается понятие системы мотивации, является образовательным учреждением, мне бы хотелось описать некоторые отличительные черты менеджмента образования в целом. В связи с тем, что большинство образовательных учреждений носит некоммерческий характер, то в данном случае может быть верным введение понятия социального менеджмента, которое охватывает управление в различных социальных системах (т.е. в системах, где взаимодействуют люди.) Поскольку во всех социальных организациях главным ресурсом объектов управления являются люди и их сообщества, социальное управление существенно отличается от управления технологическими кибернетическими системами. Управление образовательным учреждением - это особая деятельность, которой ее субъекты посредством планирования, организации, руководства и контроля обеспечивает организованность (интегрированность), совместной деятельности учащихся, педагогов, родителей, обслуживающего персонала и ее направленность на достижение образовательных целей и развитие учреждения. В то же самое время попытки свести управление образовательный учреждением в управление образовательным процессом ошибочны. Так, кат на уроке этим процессом управляет не директор, не его заместители, а педагог. Руководитель лишь организует учебно-воспитательный процесс на своем уровне. Создает условия, обеспечивает этот процесс кадрами, учебным;- пособиями, составляет режим занятий, организует обучение сотрудников. Но главное в работе руководителя образовательного учреждения - обеспечение целенаправленности и организованности усилий педагогов. Руководитель образовательного учреждения обязан управлять и другими процессам! Конечно, опыт коммерческих организаций не может быть использован в сфере образования, ибо их цели имеют мало общего между собой. В коммерческих организациях это прибыль, которая легко и сразу определяема в условиях рынка (продукт либо покупают, либо - нет, и компания, несущая убытки вынуждена сразу реагировать на конъюнктуру рынка). В образовательном учреждении результат деятельности и труднее определяем, и заметен не сразу Но
4 общие свойства организационного управления все же присутствуют Это прежде всего целенаправленность, системность, прогностичность, демократичность, а также необходимость в целях управления совершать одни те же управленческие действия (планирование, организация, руководство контроль) и многое другое является общим для всех социальных организаций И соответственно этому управление образовательным учреждением совершенно не возможно без опоры на общие законы менеджмента! Образовательное учреждение это сложная динамическая система состоящая из многих компонентов, включающих в себя происходящие в не процессы, и каждый процесс может быть и объектом и предметом исследования, инновационным (если организация переходит в режим развития), работой с педагогическими кадрами, созданием оптимальных условии обучения и воспитания, развитие школьного сообщества как коллектива. Неотъемлемой частью касающейся развития коллектива является система мотивации образовательного учреждения. На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает, первую очередь следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой
5 деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную. схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Если педагог испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким способом стимулировать каждого работника. Беря во внимание все вышеизложенные факторы, автором была выбрана следующая тема исследовательского про ект а «Совершенствование системы мотивации персонала образовательного учреждения» Объектом исследования является персонал образовательного учреждения МБОУ ДДОД ДШИ муниципального образования сельского поселения Сарыг-Сеп.. Предметом исследования является действующая система мотивации в образовательном учреждении.
Цель исследования
состоит в анализе существующей системы мотивации образовательного учреждения и её влияние на эффективность деятельности организации. Для этого в работе имеются следующие
задачи:

- дать определение системе мотивации, раскрыть ее сущность и структуру;

- провести анализ существующей системы мотивации МДОУ ДШИ;

- составить рекомендации по улучшению системы мотивации

образовательного учреждения.
В процессе исследования использовался метод системного анализа. Практическая значимость работы состоит в достаточном анализе и оценке системы мотивации образовательного учреждения, возможности, корректировки и управления системой мотивации. Мотивация оказываем непосредственное влияние на производительность труда. Управленческое воздействие способно либо активизировать позитивные ценности, нормы установки, задачи, либо, наоборот, вызвать негативные процессы в организации. Поэтому целью является управление
6 мотивационным процессом и как следствие производительностью труда педагогов, эффективности их деятельности. В процессе написания работы были изучены следующие документы: Концепции реформирования системы образования Российской Федерации. Различные документы касающиеся деятельности Детской Школы Искусств. А также научная и научно-популярная литература, касающаяся тем работы, на основе которой были сделаны выводы.

1.

Способы социальной мотивации труда в образовательных учреждениях
Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование организации, а главное - её результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей. На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие: - создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования; - использование "пакетов" мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений; -формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом организации; - гибкое и адаптивное использование "человеческих ресурсов", повышение творческой и организаторской активно сти персонала, ф орм ирование гуманизированной организационной культуры. Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием
устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются: признание в труде; достижения в труде; содержание труда; ответственность и самостоятельность; возможность профессионального продвижения; возможность развития личности работника. Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни. Эта концепция логически вытекает из трудовых теорий: человеческих отношений, человеческого капитала, гуманизации труда, производственной демократии и др. Концепция получила распространение в практике ведущих капиталистических государств начиная с 70-х годов. Отметим ее основополагающие принципы: надлежащее справедливое вознаграждение за труд; безопасные и здоровые условия труда; непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении; возможность профессионального роста и уверенность в будущем; хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защищенность работника на предприятии; достойное место работы в жизни человека; общественная полезность работы. Рассматривая свою работу с позиций перечисленных составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии или в организации. Целесообразно будет рассмотреть способы мотивации труда в образовательных учреждениях. Они объединяются в относительно самостоятельные направления:
материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование. Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение и привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека. Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен. Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда. Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.
Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу педагога, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним педагогом. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого педагога, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае не то загруженности педагогов и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников. Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, от ве т с т ве н н о с т и , самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством. Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рыночной системе отношений возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в 'удовлетворительных санитарно- гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В менеджменте применяются, по крайней мере, 6 способов не денежного стимулирования:
1.
ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы “Мэри Кэй Косметике”, есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно
вскоре повторится и на наш взгляд данное утверждение вполне применимо к педагогу. Существуют следующие правила грамотного управленца:
-
хвалите сразу;
-
хвалите работу человека;
-
говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал;
-
после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.
2.
ДЕЙСТВИЕ. Образовательное учреждение должно использовать групповое принятие решений.
3.
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать педагогов от формирования привычки транжирить время попусту и позволит педагогу больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.
4.
ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных педагогов-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от руководителя хорошего контакта со своими подчиненными, а также знания того что их волнует и интересует.
5.
ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.
6.
ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ особенно хорош, когда педагоги стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что
другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство руководителя состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству. Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система ’’УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы “участия в прибылях” заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого педагоги получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности образовательного учреждения В системе “участия в прибылях” премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности образовательного учреждения. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого педагога с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству и т.п. Рекомендации по повышению собственной мотивационной деятельности. Не попадать на всеобщее беличье колесо, поскольку бег в нем никогда не кончается. Не думать, что при выполнении и той и этой работы и достижении той и этой цели, есть свободное время для себя. На практике так же бывает, напротив, по мере роста опытности работы будет все прибавляться. Взять в свои руки использование собственного времени, найти в этом вопросе правильный подход и проявить настойчивость. Это возможно сделать только самому. Не нужно пытаться делать все, не нужно делать самую спешную работу, а только самую важную с точки зрения конечных целей.
Заниматься тем, что действительно привлекает, что обогащает жизнь, и, помимо того, поддерживать те контакты, которые имеют значение с точки зрения конечных целей. Не соглашаться из вежливости или по дружбе на все, о чем хорошо попросят. Нужно иметь друзей как на работе, так и вне ее. Заботы требует не только машина, но и дружеские отношения, и они гораздо важнее. Человеческие взаимоотношения нужно оберегать, поскольку автоматически они не сохраняются. Хорошие человеческие взаимоотношения внесут многое в содержан и е и мотивированность жизни. Всегда найдется время для друзей, если правильно оценить значение дружеских отношений. Нужно вовремя занять четкую, обдуманную позицию по главным жизненным проблемам и ценностям. Многие из нас только в среднем возрасте останавливаются, чтобы выяснить, что же мы действительно ценим и чего хотим от жизни. Каково наше отношение к религии, политике? Какое значение имеет наше отношение к главным вопросам нашей жизненной позиции? Некоторые практические возможности обеспечения собственной мотивации к работе: Нужно позаботиться о том. чтобы быть хорошо отдохнувшим, бодрым и деятельным. Относиться положительно к работе и жизни. Организовать на рабочем месте кружок “люби понедельник”, поскольку понедельник - это очень тяжелый день недели. С помощью хороших увлечений можно сделать собственную мотивацию более многосторонней и поддерживать душевную бодрость. Активно развивать себя, укрепляя и используя свои сильные стороны и исправляя свои недостатки, с которыми действительно нужно что-то делать. Позаботиться о том, чтобы был личный план развития на год и на 2 - 3 года. Сделать более приятным свое окружение на работе. Позаботиться о том. чтобы не делать одну и ту же, повторяющуюся работу слишком долго. Постараться, чтобы работа существенно менялась с интервалом в 5-7 лет. Это возможно, если занять в этом вопросе правильную позицию.
Определить для себя на ближайшие годы на основе собственных потребностей различные альтернативные варианты продвижения по службе как в с воем трудовом коллективе, так и вне его. Определить мероприятия, с помощью которых осуществление альтернативного варианта карьеры будет наиболее вероятным, и составить временной план осуществления мероприятий. Если это, возможно, обсудить вопрос с начальником и коллегами. Однако главную ответственность за развитие карьеры в целях сохранения мотивации к работе нужно нести самому. Быть откровенным с коллегами и иметь обратную связь по их трудовым достижениям и отношению к Вам. Требовать от них естественной, достаточно качественной обратной связи в целях развития собственной работы и мотивации. Не замыкаться в себе, идти к другим. Вознаграждать себя за хорошие достижения в работе и требовать возна- граждения со стороны трудового коллектива. Вознаграждение не всегда должно выражаться в деньгах. Значительным мотивирующим вознаграждением может быть возможность самостоятельно распределять время, сознательно избегать стрессовых ситуаций, четкая информированность о возможностях успеха. 2 .
Предложения

по

усовершенствованию

системы

управления

в

области

мотивации.
Многие учреждения дополнительного образования являются более эффективными, чем другие, за счет создания “корпоративного духа'’ или высокого уровня понимания и одобрения целей и задач организации среди ее работников. Инновационные образовательные учреждения вкладывает свои усилия и средства в осуществление программ ориентации и обучения новых работников, чтобы возбудить в них чувство гордости за то, что они являются работниками именно этого образовательного учреждения. Чем выше значение принадлежности к компании, чем более такое участие само по себе рассматривается педагогом как вознаграждение, тем выше тождество целей и задач педагога и образовательного. Данный принцип деятельности не умаляет значения организационного воздействия. Можно спорить относительно того, что педагоги в наше время оказываются менее подверженными влиянию и давлению организационных структур,
чем это было раньше. Однако внимательное изучение причин успеха передовых образовательных учреждений позволяет сделать выводы, что верно сть образовательному учреждению может оказаться важным фактором, способствующим повышению производительности труда. Руководителю образовательного учреждения необходимо знать, для эффективного функционирования учреждения дополнительного образования предпочтительней мотивированные работники. Кроме того, родители учащихся предпочитают иметь дело с высококвалифицированным педагогом, который может дать ребенку качественные знания. Учреждения дополнительного образования не придают большого значения наличию у кандидата в сотрудники мотивации, оценивая его способности. И это не обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе. Сущность существующей ситуации заключается в том, что не уделяется внимания к мотивации при подборе на работу лиц, уже имеющих опыт работы. Знания (опыт предыдущей работы) в большей степени, чем мотивация, выступают в этом случае в качестве главного критерия. Большинство мотивационных программ представляют собой компенсационные программы, построенные на основе включения каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях. Существуют такие формы поощрения, как например, присуждение звания лучшего работника за учебный год, за участие педагога и его ученика в конкурсных программах и т.д. этим связан ряд проблем, которые ограничивают эффективность этих поощрений с течением времени. Введение в образовательном учреждении системы поощрений требуют постоянного контроля. В большинстве случаев руководство школы с течением времени охладевает к мотивационным программам, они становятся формальными и повторяющимися.
Если начать разбираться в причинах существования подобной практики окажется, что в основе лежит низкий уровень мотивации. Для многих педагогов требуется пряник, чтобы они начали работать. Наоборот, если мы возьмем за основу идею о том, что большую часть педагогического коллектива должны составлять мотивированные и способные работники или, по крайней мере, просто мотивированные, то потребность в программах поощрения в значительной степени отпадает. С точки зрения теории управления, программы поощрения удовлетворяют потребности более низкого порядка. Различные системы мотивации, следовательно, не будут иметь продолжительных результатов, ее и ими будут компенсировать слабую работу при подборе кадров. Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени потенциал для мотивации работников заложен, следовательно, на ранг ах стадиях кадрового процесса, в частности, на уровне ориентации, официального назначения и обучения.. Поскольку в системе образования ведется решительная борьба с такими проблемами, как низкий уровень мотивации (введение в действие национального проекта «Образование»), неплохо напомнить что работники нуждаются как в информации, так и в возможности повышать свое профессиональное мастерство, которое позволило бы им эффективно работать на своем рабочем месте. Когда необходимая информация и возможность учиться предоставляются на ранней стадии их карьеры, налицо преимущества, которые дает мотивированная и квалифицированная работа. Исходя из вышесказанного, для руководителя образовательного учреждения, были сделаны следующие предложения:
1.
у с о в е р ш е н с т в о ват ь с и с т е м у мотивации персонала, с д е л ат ь е ё более дифференцированной
2.
создать фонд материального стимулирования из внебюджетных средств
3.
создать систему социального стимулирования персонала. Внебюджетный фонд можно пополнить за счет дополнительных платных услуг:
-репетиторство, курсы по подготовке в ВУЗы и колледжи искусств. - индивидуальные, дополнительные занятия, консультации, информационно- методические услуги (компьютерный набор и распечатка текста, запись информации на диск, ксерокопирование; -дополнительные образовательные услуги; ( концерты, музыкальные гостиные, спектакли, выставки, игровые программы, праздники, шоу- программы) -аренда музыкальных инструментов, пользование библиотечным и музыкальным материалом; -проведение выставок, ярмарок, аукционов детского творчества; -услуги по оказанию методической помощи в проведении мероприятий другим учреждениям к заинтересованным лицам. Предполагаемый сбор средств внебюджетного фонда деятельность Предполагаемый доход тыс. руб. 1 Репетиторство, курсы, дополнительные занятия, консультации 10 О Z . Информационно-методические услуги 10 3 Дополнительные образовательные услуги 30 4 . Аренда музыкальных инструментов, 30 пользование библиотечными фондами, музыкальными фондами. 5, Проведение ярмарок, выставок. 40 аукционов детского творчества. 6 Другие услуги 20 Всего: 140
Это позволит дополнительно получить 140 тыс. рублей, что существенно поможет в создании фонда материального стимулирования персонала образовательного учреждения. Правильно разработанная система стимулирования, с учетом целей и интересов работников, заинтересованность работников в своей деятельности в плане энтузиазма: и творческого подхода, повысит ответственность за выполнение определенной работы. Что, конечно же повысит эффективность деятельности школы в целом приблизительно на 20%, и окажет большое влияние на повышение рейтинга образовательного учреждения.
2.Практические рекомендации по улучшению эффективности действия

системы мотивации в образовательном учреждении на примере МБОУ ДОД

ДШИ
На основе вышесказанного было разработано примерное положении о стимулировании деятельности сотрудников Детской школы искусств. Общее положение
1.1.
Настоящее положение вводится с целью высокой мотивации качества педагогической деятельности, обеспечения морального и материального поощрения.
1.2.
Действие положения распространяется на всех сотрудников ДШИ.
1.3
Настоящее положение предполагает следующие формы стимулирования: через оплату труда, социальные программы, а также нетрадиционные способы стимулирования.
Формы

стимулирования

1.

Стимулирование через оплату труда

1.1.
Базовая ставка, регулируется квалификацией при аттестации, может быть дано предпочтение при тарификации.
1.2.
Определение доплат и надбавок
1.3.
Предоставление возможности совмещения должностей; работа за пределами функционала.

1.4
Премирование за высокое качество работы.
1.5.
Оплата от прибыли за участие в получении прибыли.
1.6.
Оплата по договорам или трудовым соглашениям за выполнение разовой работы.
2.
Стимулирование через социальные программы.
2.1.
Лечение за счет учреждения.
2.2.
Материальная помощь.
2.3.
Предоставление возможности повышения квалификации за счет учреждения.
2.4
Предоставление возможности пользоваться материальной базой учреждения.
2.4.
Предоставление на государственные, областные награды, грамоты, благодарности.
3.
Нетрадиционные способы стимулирования.
3.1.
Через организацию смотров – конкурсов.
3.2.
Выделение грантов, премий на развитие особых направлений деятельности
3.3.
Занесение в книгу почета Детской Школы Искусств I Содержание стимулирования деятельности в ДШИ
•
Стимулированиедеятельности сотрудников ДШИ через оплату труда.
1.1.
Предпочтение при тарификации отдается педагогическим работникам, которые: • Имеют высокие образовательные результаты деятельности. Активно работают на приоритеты программы развития учреждения. Ведут инновационную или экспериментальную деятельность. Имеют стабильность контингента в течении всего срока обучения детей. Доплаты и надбавки устанавливаются сотрудникам из фонда заработной платы в соответствии со следующими показателями: За расширение зоны обслуживания; Надлежащее поддержание рабочего состояния оборудования; Руководство официально утвержденными в учреждении творческими группами, сквозными программами;
Участие в работе творческих групп, сквозных программ, в соответствии с объемом реально выполненной работы; Ведение в рамках инновационной деятельности учреждения исследовательской, экспериментальной, инновационной деятельности; Организация стажерских площадок по профилю деятельности; Исполнение обязанностей, не входящих в должностную инструкцию в связи с производственной необходимостью ; Создание авторского методического фонда; Ведение постановочных, режиссерских работ не входящих в основной функционал; За большой объем выполняемых работ; Прев ы шен и е объ ем н ы х п оказ ателей , н орм о б с л у ж и в а н и я Многопрофильно сть деятельно сти (3 профиля и б ол ь ш е ) Ненормированный рабочий день; Большой объем внеучебной деятельности (организация концертов, выставок, выездов и т.д.) За работу во вредных условиях в размере 12% должностного оклада, устанавливаются по результатам аттестации рабочих мест и начисляются за фактически отработанное время на таких местах За работув ночное времядо 35%должностного оклада. За особые успехи в работе в соответствии с Постановлением и приказами Минобразования РФ, Правительства Республики Тыва, Министерства Образования Республики Тыва.. Выплата доплат производится ежемесячно за срок выполнения определенной работы или разово по приказу директора. Размер доплат определяется в % от должностного оклада в соответствии с реальными затратами на выполнение работ.
1.3
Предоставление возможности совмещения должностей в ДШИ(вакантных или ременно отсутствующего работника) осуществляется в соответствии со ст. 8 7 ЗОТ РФ в случае, если сотрудник добросовестно и качественно, в полном объеме выполняет свой основной функционал в соответствии с должностной инструкцией.
Оплата труда по совмещению должностей осуществляется из фонда заработной платы ДШИ в размере 0.5 ставке в исключительных случаях до 1,0 ставки. Совмещение должностей может устанавливаться на время отсутствия основного работника, на срок по договору, но не более,чем на 1 год - время действия тарификации.
1.1
Премирование сотрудников МДОУ ДШИ осуществляется из фонда ЗП или премиального фонда внебюджетных средств в соответствии с показателями по должностям в размере до 100% должностного оклада
Показатели премирования педагога дополнительного о
б
р
азования
Высокая результативность образовательной деятельности
Разнообразие содержания, форм, технологий образовательного процесса
*
Высокая степень обеспеченности образовательного процесса (методическая, дидактическая, материально - техническая и др.) Активная работа на приоритеты программы развития МДОУ ДШИ.
*
Участие в инновационной деятельности, разработка авторских проектов Участие в работе с учреждениями образования муниципального образования сельского поселения Сарыг-Сеп.
*
Активное участие в общих делах учреждения
*
Личные профессиональные достижения Показатели депремироващщ
*
Не выполнение должностных обязанностей .
*
Появление на работе в нетрезвом виде.
*
Не выполнение приказов директора.
*
Нарушение дисциплины - опоздание или невыход на работу.
*
Халатное отношение к имуществу или оборудованию Неявка на собрания, педагогические советы по неуважительной причине. Нарушения Устава МДОУ ДШИ, Правил внутреннего трудового распорядка.

2.
Формы стимулирования через социальные программы осуществляются следующим образом: 2.1. Право на лечение за счет учреждения предоставляется любому сотруднику ДШИ по его личному заявлению после рассмотрения комиссии по социальным вопросам.
2.2
Материальная помощьпредоставляется сотрудник:
Из
внебюджетных средств ДШИ:
•
В случае бракосочетания
*
В случае смерти родственников (близких) В случае необходимости приобретения дорогостоящих лекарств
*
В случае рождения ребенка
•
Тяжелого материального положения семьи Из фонда экономии заработной платы:
•
В случае защиты диссертации
•
В случае особо тяжелой болезни, угрожающей жизни человека.
•
В случае юбилея
*
В случае выхода на пенсию Размер материальной помощи из внебюджетных средств устанавливается в зависимости от размеров внебюджетного фонда учреждения в соответствии с положением о распределении внебюджетных средств. Размер материальной помощи из фонда экономии заработной платы устанавливается в пределах до месячной заработной платы сотрудника.
2.3
Предоставление возможности повышения квалификации за счет средств учреждения бюджетных и внебюджетных) предоставляется сотрудникам, качественно выполняющим свои должностные обязанности:
•
Ведущим исследовательскую, просветительскую, экспериментальную, инновационную деятельность.
•
Работающим на приоритеты программы развития учреждения.
•
Имеющим широкие внешние связи, авторитет за пределами ДШИ.

•
Имеющим высокий профессионализм, личные достижения.
•
Выдающим сертификат о дополнительном образовании детей.
•
Молодым, перспективным специалистам. Педагогические работники МДОУ ДШИ могут быть выдвинуты на следующие виды наград и поощрений. ГОСУДАРСТВЕННЫЕ
•
медаль ордена “За заслуги перед отечеством I степени;
•
почетное звание “Заслуженный учитель Российской Федерации; ОТРАСЛЕВЫЕ Грамота Министерства культуры Республики Тыва; Благодарность Министерства культуры Республики Тыва; ВНУТРИ УЧРЕЖДЕНИЯ
•
грамота ДШИ;
•
благодарность по учреждению;
•
Премия;
•
Ценный подарок фотография на доску почета. Формирование культурного, нравственного и интеллектуального развития личности, развитие научных исследований по актуальным проблемам образования, достижения в региональных, федеральных, международных образовательных и научно-технических программах и проектах. Программ по приоритетным направлениям науки, техники, культуры, успехи в практической подготовке учащихся и воспитанников. Нетрадиционные способы стимулирования .1. Смотры - конкурсы по различным направлениям деятельности учреждения.
Организуется в соответствии с Положением, утвержденным директором МБОУ ДШИ. Финансирование осуществляется из внебюджетных или спонсорских средств. .2 Предоставление премий коллективам или отдельным сотрудникам МДОУ ДШИ на развитие особо важных направлений деятельности. Организуется в соответствии с Положением, утвержденным директором ДШИ. Финансирование осуществляется из внебюджетных или спонсорских средств. 3. Занесение в книгу почета ДШИ. Осуществляется в соответствии Положением о Книге . Право принять решение о стимулировании работников принадлежит следующим должностным лицам и профессиональным группам:
*
Педагогическому совету учреждения;
•
Административному совету учреждения Решение о предоставлении на данные награды принимаются 1-2- раза в год, а также к юбилеям и значительным событиям. Право принять решение о предоставлении на внутренние формы поощрения (на уровне учреждения) принадлежит: • Директору учреждения;  Педагогическому совету, совещанию, собранию;  Профессиональным и творческим советам, сформированным в учреждении. Решения о стимулировании могут приниматься по окончании учебного года, по итогам конкретных значимых дел, по итогам отчетного периода (месяца, четверти и т.д.)Для материального обеспечения стимулирования сотрудников в учреждении создаются фонды стимулирования и развития из внебюджетных и бюджетных средств. Решения о размерах фондов и развития принимаются на педагогических советах учреждения или в соответствии с Положением о ' определении внебюджетных средств учреждения.
3.
Данное положение принимается на общем собрании коллектива учреждения.
Данное положение о стимулировании трудовой деятельности может быть принято на практике в случае принятии его к действию директором образовательного учреждения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современной науке мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа М; Теорию двух факторов Фредерика Герцбе чга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов и мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности компании. Итак, в первую очередь, следует- определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к и той или иной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень них факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема ка работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Если педагог испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать
возможность для ее удовлетворения, Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника, и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собеседования. В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их целесообразно постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивации, в стратегии, компании должна быть выработка системы, направленной на изучение потребностей персонала. Следующим шагом мотивационной стратегии должно быть определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что организация может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.