Стратегии обеспечения мотивации работников образовательных организаций Это очень сложный по своей сути и средствами достижения психологический процесс. Прежде всего, необходимо учесть, что существуют две основные стратегии обеспечения мотивации работников: негативная и позитивная. Негативная стратегия базируется на использовании методов давления, действующих на работника "извне" и заставляют его в дисциплинарном порядке выполнять те или иные задачи. Использование такой стратегии бывает целесообразным в исключительных ситуациях – слишком ограниченное время для выполнения задания, случаи, представляющих угрозу для жизни людей, а также в отношении тех работников, которые проявляют полную безответственность и равнодушие к исполнению своих обязанностей. Но такая стратегия имеет несколько существенных недостатков: 1) необходимость четкой, разветвленной системы контроля за выполнением работниками их социальных ролей; 2) возможность возникновения у подчиненных состояния фрустрации в связи с невозможностью реализации ими собственных мотивов, необходимости полного подчинения "чужим", что может привести к своеобразных защитных реакций; 3) создание специфической "агрессивной" среды в коллективе и вокруг самого руководителя в результате возможных агрессивных проявлений упомянутых защитных реакций; 4) постоянная опасность возвращения работника к "старому" способу действий, как действие внешнего "давления" прекращается, то есть фактически "умирание" мотивации, которая на самом деле и не возникала. Положительная стратегия имеет противоположный смысл: она выходит из внутренней сути работников и основывается на достижении определенного согласия между мотивацией образовательной организации в
целом и мотивацией конкретных работников в частности. Реализация такой стратегии возможна при соблюдении руководителем нескольких условий. 1. Руководителю необходимо хорошо знать основные мотивы своих работников (как общие - на уровне всего образовательного коллектива, так и индивидуальные, касающиеся каждого работника в частности). Для этого можно использовать прямые и косвенные методы, которые тесно связаны между собой. К таким методам можно отнести: а) для выявления «общей» мотивации - проведение совместно с психологической службой различного рода анкетирования в коллективе, интервью, «мозговых штурмов», которые касаются наиболее значимых вопросов жизнедеятельности коллектива, актуальных на этом этапе проблем оптимизации его деятельности и развития; наблюдение за коллективом во время проведения собраний, совещаний, фронтальных проверок, мероприятий, отдыха; б) для выявления «индивидуальной» мотивации - проведение беседы при приеме работника на работу, обсуждение с ним результатов выполнения о п р е д е л е н н ы х з а д ач , п р о в е д е н и е с о в м е с т н о с п с и х о л о г о м психодиагностических исследований для выявления мотивации конкретного работника, наблюдение за ним во время проведения уроков, выступлений, участия в коллективных действиях. Кроме указанного, важную роль может играть психологический прием представление себя на месте работников, «проектирование» вероятных мотивов их деятельности, исходя из тех социальных позиций, которые они занимают в коллективе, и особенностей выполнения ими определенных социальных ролей. 2. Руководителю при выполнении задач, которые стоят перед образовательными коллективами, необходимо определить те факторы, которые способствуют реализации личных потребностей работников в процессе достижения общей цели образовательной организации, и создать
необходимые условия для ее реализации. Для этого руководителю целесообразно пользоваться таким алгоритмом действий: а) определение основных групп потребностей образовательного коллектива (отдельных его работников) и степени значимости каждой из них; б) определение конкретных факторов, способствующих актуализации и удовлетворению этих потребностей (факторов - мотиваторов) и факторов, наоборот блокируют эти цели (факторов - демотиваторов) в) создание условий для усиления или нейтрализации этих факторов. Применение руководителем указанного алгоритма для обеспечения позитивной мотивации работников образовательных учреждений в реальном процессе управления учреждениями среднего образования может иметь положительный эффект лишь при четком определении и наиболее полного учета факторов-мотиваторов. Выделяют несколько методов, обеспечивающих повышение мотивации у работников образовательных организаций в плане повышения квалификации: обогащение содержания работы - повышение результативности работы, заинтересованности в ней работников посредством расширения их полномочий по принятию решений, внедрения децентрализованного контроля и обратной связи; увеличение объема работ - распределение новых служебных обязанностей с учетом разнообразия содержания работы; ротация - разрешение на участие работников в нескольких видах работы с целью повышения уровня безопасности работы; делегирование - передача подчиненным широких полномочий, наделение их властью исполнения, способствует повышению интереса к работе; изменение стиля управления - внедрение партисипативного управления, наблюдения, ориентированного на работника и эффективной связи, ведущие к согласию и удовлетворенности;
обеспечение достаточной платы и льгот - предоставление высокой платы, благоприятных жилищных условий, медицинского и транспортного обслуживания, отпусков, страхование, повышающие ответственность работника и обеспечивают его преданность делу; обучения - развитие способностей, навыков, полезных не только в служебной деятельности, показ перспектив, которые заставят работника думать о блестящей карьере; конфиденциальность - метод, обеспечит снижение невнимательности, повышение статуса и самовыражения личности. Неотрывно связано с мотивацией стимулирования. Не касается оно и работников образования. Важной составляющей стимулирования труда в образовании является материальное стимулирование. Но учителя - это та категория, которая не сможет работать и без морального стимулирования. Традиционные виды морального стимулирования (празднование правительственными наградами, грамотами, присвоение почетных званий и т.д.) следует и в дальнейшем использовать в образовании и науке, но их надо дополнить адекватными в рыночной экономике видами. Механизм стимулирования в образовании должен включать и негативные стимулы. Последние представляют собой совокупность стимулов штрафного характера, действие которых направлено на тех работников, которые по субъективным причинам не подчиняются нормативным требованиям организации производства, нарушают трудовую дисциплину и тому подобное. В условиях перехода к рынку важной составляющей негативного стимулирования в образовании должно стать негативное моральное стимулирование. Итак, в условиях современного развития страны по пути рыночной экономики образовательный менеджмент в плане повышения квалификации должен в своей организации иметь обязательными элементами мотивацию и оценки, без которых невозможно будет нормально и
эффективно обеспечить учебно-воспитательный процесс в учреждениях образования. Администрацию и педагогический коллектив волнует престиж школы. С этой целью руководство школы стимулирует достижение, саморазвитие, ответственность и новации педагогов, работающих над повышением своего профессионального, культурного уровня. Факторами мотивации выступают: признание, положительный результат, цель сама по себе, грамотный руководитель, самостоятельность, заработок, хороший коллектив, информированность, четкая постановка задач, прочее. Факторами демотивации: некомпетентный ру ко в од и т е л ь , неинформированность, перегрузки / недогрузки, неудачи в работе, нечеткость функций / целей, прочее. Перечисленные мотиваторы однозначно говорят о том, что в отношении мотивации решающую роль играет удовлетворенность трудом и результатами своего труда. Это в первую очередь проявляется в глубоком удовольствии от проделанной работы, что дает возможность самовыражения. Но не надо забывать, что заработок, оплата труда играют мотивирующую роль. Мотивируют как труд, так и стремление к достижению успеха.